本文目录
一、构建绩效管理目标体系方法有以下几点：
第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营
第二层面：体系构建——绩效管理体系建设
1、绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：
第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识
二、构建绩效管理目标体系方法步骤：
第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营
公司通过分析和规划明确战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和现状，将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。最后，制订行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差并调整策略，确保战略目标的成功达成。
梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等必须服从公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等；另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。
第二层面：体系构建——绩效管理体系建设
1、绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：
一种是有形的，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；
另一种是无形的，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以比较多元，但是绩效管理体系的基本框架和内容必须稳定有效，主要由绩效管理定位（方向）、组织保障体系（主体）、目标指标体系（内容）、绩效运营体系（平台）、基础保障体系（基础）及激励约束机制（保障）六大部分组成。
绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、发展阶段及战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、系统下的不同企业，建设绩效管理体系也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是根据公司战略目标分析公司管理需求，明确绩效管理定位，然后根据定位建立适合企业的绩效管理体系。
第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识
以绩效为导向的企业文化。任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并使个人在奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，营造出鼓励创新的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建设与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点：
1）奖惩分明，创造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围；
2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；3）创造良性竞争的工作氛围；
6）通过满足客户需求来保障股东利益。
绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，更是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。
绩效管理体系通常包括以下的内容：
1.绩效目标和标准：绩效管理体系需要设定明确的绩效目标和标准，将其与员工的工作任务和责任进行对应，以便对员工的绩效进行衡量和评估。绩效目标和标准应该与企业的战略目标和业务需求相对应，以帮助企业实现战略目标和业务发展。
2.绩效评估方法和工具：绩效管理体系需要采用多元化的评估方法和工具，包括360度评估、自我评估、上级评估、同事评估等，以全面评估员工的工作表现和能力水平，减少评估误差和主观因素的影响。
3.绩效奖惩机制：绩效管理体系需要建立公正的奖惩机制，对员工的绩效表现和能力水平进行奖励和惩罚，以激励员工提高工作积极性和绩效水平，同时对绩效不佳的员工进行合理的惩罚和调整。
4.绩效培训和发展计划：绩效管理体系需要根据员工的工作表现和能力水平，提供针对性的培训和发展计划，帮助员工提高工作技能和职业素养，进一步发挥自身的潜力和能力，提高工作效率和绩效水平。
5.绩效沟通和反馈机制：绩效管理体系需要建立良好的沟通和反馈机制，与员工进行积极的交流和互动，及时反馈员工的绩效评估结果和建议，帮助员工了解自己的工作表现和提高方向，进而提高员工的绩效水平。
6.绩效数据分析和统计：绩效管理体系需要对绩效数据进行分析和统计，以便进行绩效评估和排名，为企业的决策和管理提供参考和依据。
7.绩效管理制度和流程：绩效管理体系需要建立完善的管理制度和流程，包括绩效考核流程、评估标准和方法、奖惩机制、培训和发展计划等方面，以确保绩效管理的规范化和有效性。
一.一套完整的绩效考核体系至少应包含以下几个方面的内容：
3.绩效考核方案试运行（需要强调的一点是一定要进行考核结果反馈，这一点很重要）；
4.运行一段时间之后，有必要进行一次员工满意度调查，以了解员工对此绩效考核方案的意见；
5.待满意度调查分析之后，适当的对绩效考核方案进行修改，再正式发布实施。
二.例如对员工考评的主要内容包括：
业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，而通过考评可以掌握职工对企业贡献的大小、价值的大小。因此，对组织而言，业绩就是任务的数量、质量及效率方面的具体体现。
能力指一个人从事某项工作所需要的基本技能与素质。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。考绩充其量只能回答员工在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。能力考评则是考评职工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小、是强是弱等等，做出评定。
工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，它指的是员工勤奋敬业的精神，主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等等。目前许多单位通用的德、能、勤、绩四项考评要素的划分中，对于勤的考评，这种理解过于简单，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西，一般来说，能力越强，成绩越好，可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业、于得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考评，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工存在的。因此，在人员考评中应重点考评员工的敬业精神，将形式的、表面的考勤与实质的、内在的考勤结合起来。
人员考评，即对组织成员的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。
